Zu viel des Guten: Können Mietwagenfirmen jemals zu große Verträge abschließen?

Mit einem lukrativen Vertrag in der Tasche, der die Belieferung eines multinationalen Bauunternehmens mit Baumaschinen für Projekte wie die Arbeiten an der britischen Autobahn M6 vorsieht, muss es im Sitzungssaal der Hawk Group, einem britischen Baumaschinenvermieter, im Jahr 2017 gut ausgegangen sein.

Das in Shropshire ansässige Unternehmen für die Vermietung von Baumaschinen verfügte über einen Fuhrpark von 2.000 Maschinen, belieferte seit mehr als 40 Jahren Baustellen in ganz Großbritannien mit Ausrüstung und erzielte im Jahr 2017 bei einem Umsatz von 93,5 Millionen Pfund einen Gewinn von über 0,5 Millionen Pfund.

(Bild: Adobe Stock via AI)

Doch nur etwas mehr als ein Jahr später befand sich Hawk Plant in der Insolvenzverwaltung, nachdem einer seiner größten Kunden, der Baugigant Carillion, in Liquidation geraten war.

Die Hawk Group ist nicht der einzige Geräteverleiher, der von den Problemen eines Großkunden betroffen ist. Im Juni gab der Werkzeug- und Geräteverleiher HSS Hire bekannt, dass sein Kunde Amey zu einem anderen Lieferanten wechseln wollte . Der HSS-Aktienkurs fiel um ein Zehntel, verzeichnete seitdem aber eine positivere Kursentwicklung. ( Speedy Hire hatte den Amey-Auftrag erhalten .)

Das in Manchester ansässige Unternehmen sagte, dass der Amey-Deal, der seit Dezember 2015 besteht, im Jahr 2023 etwa 7 % des Jahresumsatzes und ein Zehntel des bereinigten EBITDA-Gewinns ausgemacht habe.

Wie hoch ist also das Risiko für Vermietungsunternehmen, einen Vertrag mit einem Kunden abzuschließen, der um ein Vielfaches größer ist als sie selbst, und dass ihnen im Falle eines Problems eine Gewinnlücke – oder Schlimmeres – entsteht? Und was können Vermietungsunternehmen tun, um diese Risiken zu minimieren?

Rental Briefing hat einige erfahrene Branchenvertreter um ihre Meinung gebeten, wie man die Risiken bewältigt, die mit einem zu hohen Auftragsvolumen bei Großkunden einhergehen, und welche Art von Gleichgewicht die Unternehmen anstreben sollten.

Pat Fallon, stellvertretender CEO der Gruppe, Byrne Equipment Rental
Ich bin nicht der Meinung, dass man mit einem einzelnen Kunden zu viel Umsatz machen kann. Ich denke, dass die Ursache darin liegt, dass sich das Management und sein Team zu sehr auf einen Großkunden konzentriert und die anderen Kunden vernachlässigt.

Pat Fallon, Byrne Equipment Rental. (Foto: Byrne)

„Für jedes Autovermietungsunternehmen ist es äußerst unklug, sich zurückzulehnen und 5–10 % seines Umsatzes mit einem bestimmten Kunden zu erzielen, ohne dieses Risiko zu erkennen und einen soliden Plan und eine Strategie zu haben, um dem entgegenzuwirken.

Wie bei vielen anderen Unternehmen unserer Branche ist das Pareto-Prinzip auch bei uns lebendig. Rund 70–80 % unseres Umsatzes stammen von 20–30 % unserer Kunden. Insgesamt würde ich sagen, dass unser größter Kunde nur etwa 2–3 % des Umsatzes ausmacht.

„Wir versuchen, das damit verbundene Risiko zu managen, indem wir versuchen, ein Gleichgewicht herzustellen. Es muss ein Verhältnis zwischen der geringeren Anzahl an Großkunden und der höheren Anzahl an kleineren Transaktionskunden geben, damit wir uns nicht so sehr auf vier oder fünf wirklich große Kunden versteifen, dass es uns enorme Schmerzen bereitet, wenn einer davon wegfällt.

„Es ist schwierig, ein ideales Kundenstrukturmodell zu haben, da es von Branche zu Branche und von Land zu Land so große Unterschiede gibt. Ich schätze aber, dass wir gerne 10–15 % Großkunden hätten, dann 40–45 % in der zweiten Schicht und den Rest aus mehreren eher transaktionsorientierten, reaktiven Geschäften, die größtenteils direkt an einem Vermietungsschalter eingehen, ohne dass zu viele Leute beteiligt sind oder zu hohe Betriebskosten anfallen.

Bei unseren größeren Kunden, die per Definition ein hohes Volumen aufweisen, herrscht oft ein starker Wettbewerb, und Preisverhandlungen finden mindestens zweimal im Jahr statt. Hinzu kommt, dass wir regelmäßig verhandeln, wenn wir mit der Konkurrenz in Kontakt kommen, da die Kundenunternehmen ständig nach Möglichkeiten suchen, Kosten zu senken, und es gibt zahlreiche Anbieter, die mit niedrigen Preisen Fuß fassen wollen.

„Am anderen Ende der Skala können Sie für Ihre kleinen, kurzfristigen Transaktionsaufträge recht gute Preise verlangen, aber selbst dann gibt es Grenzen – es ist nicht so, dass jeder kleinere Kunde ein profitablerer Kunde ist.“

Kevin Appleton, Vorsitzender von MRO Plus
„Ich würde immer sagen, dass das Risiko einer übermäßigen Kundenabhängigkeit nicht aus dem Anteil des Kunden am Gesamtumsatz oder der Art der verwendeten Aktivitäten oder Produkte entsteht, sondern vielmehr aus der Art der Kundenbeziehung.

„Wenn es sich um eine tief verwurzelte, unzerbrechliche Verbindung zwischen zwei Organisationen handelt, würde ich davon ausgehen, dass die Qualität der Einnahmen eine ganz andere ist als in der Situation, in der ein Verkäufer einen bedeutenden Vertrag von einem Konkurrenten mitbringt, der auf einer persönlichen Beziehung zu einem Käufer basiert.

Kevin Appleton

„Wenn Sie eine wirklich symbiotische Beziehung mit einem hohen Grad an Integration wünschen, ist es für Unternehmen sehr schwierig, die Beziehung aus einer Laune heraus zu beenden.

Je mehr Integrationsebenen Sie mit einem Kunden haben, desto mehr können Sie die Beziehung über das Stück Stahl hinaus ausbauen, das er mietet. Ziel ist es, eine Situation zu schaffen, die den Kunden das Leben erleichtert und es für sie betrieblich unattraktiv macht, die Arbeit jemand anderem zu überlassen.

Für Unternehmen, die einen großen Kunden haben, der einen erheblichen Teil ihres Jahresumsatzes ausmacht, werden diese Dinge als Geschäftsmerkmal in ein Risikoregister aufgenommen. Es gibt keine Schwelle, bei der die Dinge kippen und eine blaue Ampel aufleuchtet, weil ein Kunde einen bestimmten Umsatzanteil ausmacht.

Wenn beispielsweise 10 % des Jahresumsatzes von zwei oder drei Großkunden stammen, sollten Manager dieses Risiko minimieren, indem sie sicherstellen, dass diese Beziehungen gut gepflegt werden und nicht nur rein transaktional oder von einer einzigen Stelle aus gesteuert werden. Dies könnte beispielsweise die Einrichtung von Schulungsprogrammen für Standortleiter zur Nutzung der Geräte oder die Suche nach anderen Möglichkeiten zum Aufbau einer Beziehung zur Geschäftsleitung sein.

„Vermietungsfirmen sind immer auf der Suche nach neuen Möglichkeiten, ihr Geschäft auszubauen, und viele dieser Dinge sind Dinge, die sie ohnehin ganz selbstverständlich tun.

„Großkunden werden die von ihnen gemieteten Geräte häufig nutzen. Daher können Sie es sich leisten, ihnen einen niedrigeren Preis anzubieten, da ihr Nutzungsvolumen die Kosten der Geräte am Ende schneller deckt als das von Gelegenheitsnutzern, die die Ausrüstung nur für einen Tag in der Woche mieten und sie dann für die restlichen vier Tage ungenutzt herumstehen lassen.

Bei Kunden mit gelegentlicher Nutzung ist der Verwaltungsaufwand oft höher, da für jede Anmietung weiterhin eine menschliche Schnittstelle erforderlich ist. Die Ausrüstung muss weiterhin jedes Mal überprüft, repariert und gereinigt werden, was bei sehr kurzfristigen und gelegentlichen Anmietungen zusätzliche Kosten verursacht.

Jeff Eisenberg, Claremont Consulting
Bei fast allen großen Vermietungsunternehmen schwingt die strategische Entscheidung zwischen wenigen Großkunden und vielen Kleinkunden hin und her. Viel hängt dabei von der Art des Unternehmens ab, das Sie gründen, und von den Kontakten, die Sie zunächst haben.

Die Arbeit für Großkunden bietet viele Vorteile: Ein großer Auftragnehmer kann Hunderte von Standorten betreuen, sodass viel Arbeit anfällt. Zudem handelt es sich dabei oft um Blue-Chip-Unternehmen. Man geht das Kreditrisiko bei einem Unternehmen ein, das deutlich weniger riskant ist als man selbst, und man profitiert von Skaleneffekten.

Jeff Eisenberg, Claremont Consulting

„Vermietungsunternehmen bieten Großkunden die Möglichkeit, ihre Einkäufe zu zentralisieren und auf möglichst wenige Lieferanten zu konzentrieren, um das beste Angebot zu erhalten. Sie bieten Nachtdienst und ein engagiertes Team, das bei Bedarf vor Ort für Unterstützung oder Reparaturen zur Verfügung steht.

Das Problem ist, dass der Wettbewerb um diese Großkunden sehr hart sein kann. Alle großen Vermietungsunternehmen sind möglicherweise nur auf der Jagd nach einem oder zwei Großkunden. Die Einkäufer dieser großen Firmen versuchen, bei dem gesamten Vertrag ein paar Prozent einzusparen.

Für eine Vermietungsfirma bedeutet das weniger. Um den Auftrag zu erhalten, muss man wahrscheinlich Rabatte gewähren, daher liegen die Margen bei solchen Arbeiten oft bei nur 10 %, weil der Auftragnehmer sonst neidisch wird und sagt: „Das können wir selbst machen.“ Und sobald die Rabatte ein bestimmtes Niveau erreichen, ist es einfach zu mühsam.

Andererseits kann es auch Vorteile haben, kleine Kunden anzusprechen, da man ihnen günstigere Preise anbieten kann. Ich würde sagen, die Bruttomarge kann sehr hoch sein. Sie kann 80 % oder sogar 90 % betragen. Wer es eilig hat, zahlt mehr, weil die Ware verfügbar ist.

Wenn Sie viele kleine Kunden haben, verfügen Sie über einen diversifizierteren Kundenstamm, sodass das Risiko aus Investorensicht geringer ist. Allerdings beträgt der Mietvertrag dann vielleicht nur 40 US-Dollar. Eine Person am Schalter kümmert sich zehn Minuten lang darum. Das ist im Vergleich zum Auftragsumfang viel Zeit und verursacht hohe Gemeinkosten.

Viele kleine Kunden mit einer sehr hohen Marge können sehr profitabel sein. Aber man braucht Volumen. Es ist ziemlich schwierig, eine Milliarde davon zu erreichen. Und jedes Jahr Hunderte von Türen zu öffnen und Hunderte neuer Kunden zu gewinnen, ist auch mit Kosten verbunden. Es gibt eine gewisse Kundenabwanderung.

Die meisten Autovermietungen entwickeln daher ihre eigene Strategie, die den Kundenmix bestimmt, den sie ansprechen möchten. Jeder von ihnen wird darauf etwas anders reagieren.

Ich denke, wenn man als großes Vermietungsunternehmen gerade ein paar Jahre mit geringer Auslastung hinter sich hat, die durchschnittlichen Mietpreise aber akzeptabel sind, ist man schnell versucht, die Großkunden zu gewinnen, nur um noch das letzte Stück Ausrüstung zum Laufen zu bringen. Befindet man sich jedoch in der umgekehrten Situation, mit sehr hoher Auslastung, aber niedrigen Mietpreisen, und kämpft um die Rentabilität, dann ist die Versuchung groß, kleinere, risikoärmere Kunden zu gewinnen, deren Verwaltung zwar mehr kostet, für die aber die Mietpreise 30 bis 50 Prozent höher sein können. So passen sie ihren eigenen Mix an.

Ich glaube, in der Vermietungsbranche sorgt man erst dann für Aufsehen, wenn die größten Kunden mehr als 10 % oder zumindest mehr als 20 % des Gesamtumsatzes ausmachen. Aber das ist nur eine Faustregel. Es gibt Vermietungsunternehmen, die mit großen Versorgungsunternehmen wie Wasser- oder Energieversorgern zusammenarbeiten, und manche von ihnen machen 20 oder 30 % aus.