A nivel local: el presidente de JLG explica cómo los aranceles están acelerando los planes de producción regional.

RB: ¿Cuáles son los principales desafíos que afrontáis en 2025?

Mahesh Narang : Todas las métricas clave se ven bien, y la única gran incertidumbre es el resultado de los aranceles. Esa es la única incógnita. Por lo demás, los clientes se muestran generalmente optimistas sobre el próximo año. Puede que no sea igual al del año pasado, pero debería seguir siendo sólido. El mayor reto es gestionar la incertidumbre. Una vez que la situación se aclare, sabremos cómo competir. No estamos solos: los clientes también comprenden los desafíos y los resolveremos junto con nuestros proveedores y socios.

¿Cómo afectan los aranceles al lugar donde JLG fabrica sus productos?

En Estados Unidos, los aranceles o impuestos sobre los productos fabricados en China han existido desde hace tiempo. Los aranceles fomentan la competencia leal. Somos defensores de la competencia leal, pero cuando ciertas empresas o regiones tienen una ventaja injusta, se dificulta reinvertir en innovación.

Desde que EE. UU. implementó los aranceles, anunciamos planes para abrir una nueva planta allí [un centro de I+D en Frederick, Maryland] y aumentamos nuestra inversión en I+D. Y estamos haciendo lo mismo en Europa [trasladando la producción de plataformas elevadoras diésel y eléctricas seleccionadas a su planta de Hinowa en Nogara, en el norte de Italia]. La semana pasada, lanzamos nuestras primeras máquinas desde nuestra planta en Italia.

Reorientamos nuestra planta en China y trasladamos allí los modelos destinados a Asia. Hemos reequilibrado nuestra producción global para satisfacer la demanda regional. Los elevados costes logísticos y los plazos de entrega nos obligaron a desplazar la producción donde se necesita. Pasamos de la producción a gran escala de unos pocos modelos a una gama más amplia de modelos de menor volumen. También redujimos la producción en China para responder a la demanda. Este ajuste lleva un año y medio en marcha y ya se ha estabilizado.

Nos sentimos cómodos con la globalización siempre que permita una competencia justa. Algunas regiones tenían una ventaja injusta debido a los subsidios gubernamentales, y la igualdad de condiciones nos permite reinvertir en productos que mejoran la seguridad y la productividad de quienes realizan trabajos difíciles. Nos centramos en facilitarles el trabajo.

¿Le sorprendió a JLG que la Comisión Europea impusiera derechos antidumping a sus productos PEMP?

Sí. Al final, nos sorprendió. No estuvimos de acuerdo con el enfoque de la Comisión Europea y colaboraremos con ellos para apelarlo.

Nuestros precios se encuentran entre los más altos del sector. La Comisión Europea nos consideró [Oshkosh JLG (Tianjin) Equipment Technology y Terex (Changzhou) Machinery] como entidades independientes. Por ello, concluyeron que estábamos practicando dumping. Si nos hubieran considerado como una sola entidad y hubieran considerado nuestros niveles de precios, no creemos que estuviéramos practicando dumping.

Dicho esto, respetamos su labor y seguiremos adelante. De todas formas, habríamos localizado la fabricación. La decisión simplemente aceleró nuestro proceso. En definitiva, no importa el nivel de aranceles si fabricamos en Europa.

¿Cuántas instalaciones habéis adaptado o abierto en EE.UU. para la producción local?

Abrimos una nueva planta [de producción de manipuladores telescópicos de 500,000 pies cuadrados] en Jefferson City, reutilizando unas instalaciones de Oshkosh Defense. Ya estaba depreciada, así que no aumentó los costos para Oshkosh. La reutilizamos para JLG.

En Maryland, inauguramos la nueva oficina satélite y el centro de I+D en Frederick. El objetivo principal era acceder al talento. A medida que nuestros productos se vuelven más eléctricos y digitalizados, necesitamos capacidades de software. Frederick se encuentra entre Washington D. C. y Baltimore, lo que nos permite acceder al talento de ingeniería que necesitamos. Nuestra sede central permanece en Hagerstown, y abrimos esta oficina satélite para adquirir habilidades específicas.

En general, no necesitamos invertir mucho en nuevas instalaciones; estamos reutilizando las existentes y aprovechando nuestra presencia actual para fabricar productos para las regiones locales. Nuestra estrategia es "local para local", y así es como estamos reutilizando nuestras capacidades.

¿Cómo afectarán los recientes aranceles al acero y al aluminio a sus costos de fabricación y estrategias de precios?

La mayor parte de nuestro acero se obtiene localmente. En EE. UU., hemos cerrado contratos. En Europa y China, también compramos a fabricantes locales.

Nuestros contratos suelen tener una duración de 12 a 24 meses, y nuestros clientes entienden que las fluctuaciones de las materias primas deben repercutirse, ya sea al alza o a la baja. Cuando un contrato vence y los precios del mercado varían, ajustamos nuestras estructuras de costos y precios en consecuencia.

Stand de JLG en Bauma 2025. Foto: KHL

¿Cómo espera que las tarifas afecten a los clientes de alquiler?

No hemos subido nuestros precios al trasladar la producción de China a Europa. Queremos que nuestros clientes también ganen dinero, porque cuando tienen éxito, compran más equipos. Nos centramos en aumentar su valor.

Queremos ser competitivos y ofrecer innovación que aumente el valor para el cliente. Como resultado, no observamos un impacto significativo en las tarifas de alquiler. En Europa, hemos mitigado eficazmente el impacto tarifario.

Un excelente ejemplo es la pluma EC450, que ocupa aproximadamente dos tercios del tamaño del modelo anterior. Ahora, los clientes pueden cargar tres en un remolque en lugar de dos, lo que reduce los costos de transporte, un gasto considerable para las empresas de alquiler. Aunque la máquina puede costar un poco más, el costo total de propiedad se reduce, y esa es nuestra filosofía.

¿Cuál es el enfoque de su estrategia de ingeniería y desarrollo de productos?

Nuestra estrategia de ingeniería se centra en tres temas. El primero es la innovación. Todo lo que fabricamos debe estar adaptado a la región. Por ejemplo, Europa busca más máquinas eléctricas y compactas, por lo que estamos diseñando plataformas eléctricas con un precio un 10 % inferior al de las diésel y manipuladores telescópicos más compactos. También adquirimos una empresa para ayudar a fabricar modelos más pequeños.

En segundo lugar, está la electrificación. Todas las máquinas futuras ofrecerán opciones eléctricas, híbridas o diésel. Los modelos eléctricos son más silenciosos y permiten jornadas de trabajo más largas. Los híbridos actúan como extensores de autonomía, lo que ayuda a abordar la ansiedad por autonomía. El diésel sigue siendo importante en mercados sin infraestructura eléctrica.

En tercer lugar, la digitalización y la telemática. Contamos con la mejor solución del sector, con comunicación bidireccional y actualizaciones inalámbricas. Entre las nuevas funciones se incluyen servicios de localización y mantenimiento predictivo. Nuestro objetivo es que los clientes puedan identificar un problema y solicitar una pieza en tres clics, con entrega al día siguiente. Estos tres pilares —innovación, electrificación y digitalización— nos guiarán durante los próximos cinco a siete años.

¿Qué importancia tiene la innovación en tu negocio?

Cuando pienso en innovación, empieza con nuestra visión. Hemos pasado de vender productos a resolver los problemas de los clientes. Por ejemplo, ahora ofrecemos plataformas elevadoras de tijera con sensores LIDAR para usar cerca de aviones, incluyendo un paquete específico para aeropuertos.

También nos centramos en la automatización de tareas. Nuestra red digital ClearSky respalda esta visión. La adopción de la innovación tiende a seguir una curva vertiginosa. Al principio es lenta, pero luego despega. El modelo DaVinci [elevador de tijera totalmente eléctrico] no tuvo un éxito inmediato, pero nos enseñó mucho. Esta tecnología ya está presente en todos los modelos futuros y su adopción está creciendo.

Seguiremos invirtiendo en innovación. Algunas ofrecerán resultados inmediatos; otras cobrarán impulso con el tiempo. Siempre hay pioneros, y luego el mercado en general los sigue.

Su cartera de pedidos ha disminuido recientemente; ¿cómo se alinea esto con sus proyecciones para 2025 y su conversión a ingresos?

En nuestro sector, una cartera de pedidos de seis meses se considera saludable, y actualmente nos encontramos en ese nivel. Los patrones de pedidos de los clientes han cambiado. Normalmente, pronostican con entre tres y seis meses de antelación, y nosotros completamos el resto.

No me preocupa demasiado la magnitud de los retrasos, pero sí la incertidumbre, sobre todo si aumentan los aranceles en EE. UU. Si el impacto es alto, los clientes podrían detenerse para reevaluar su situación, lo que podría provocar cierres temporales. Es difícil predecir nada hasta que la situación se estabilice.

Los plazos de entrega también han disminuido y la formalización de pedidos ha cambiado. ¿Observa cambios en la demanda y la composición de la flota?

Sí, y nos beneficia. Los clientes ahora compran las máquinas que realmente quieren, en lugar de lo que esté disponible. Esto nos ayuda a aumentar nuestra cuota de mercado y nos da confianza en el futuro. Hemos visto ese cambio de primera mano.

¿Qué tendencias está observando en cómo las empresas de alquiler gestionan la utilización de su flota?

Las expectativas sobre la utilización de alquileres varían según la región del mundo: la proporción de máquinas alquiladas respecto a la flota total. En general, la utilización sigue siendo bastante buena.

Algunos clientes tienen un mejor rendimiento que otros. En EE. UU., los megaproyectos siguen siendo sólidos, por lo que la utilización es mayor allí en comparación con los mercados de construcción regionales afectados por las tasas de interés o la incertidumbre.

Gran parte de la demanda actual se basa en la renovación de flotas. Los clientes desean mantener sus flotas actualizadas. Las flotas más antiguas incrementan los costos de mantenimiento, mientras que las flotas más nuevas pueden elevar demasiado las tarifas de alquiler. La mayoría de los clientes buscan mantener una flota con una antigüedad equilibrada.

¿Cómo afecta la actividad de fusiones y adquisiciones entre las empresas de alquiler en el mercado de alquiler de América del Norte a sus ventas?

Empresas como United y Sunbelt representan actualmente aproximadamente el 25% del mercado de alquiler de EE. UU. Vendemos a todo el mundo, aunque disfrutamos de una mayor cuota de mercado con ciertos clientes. La consolidación suele ser nuestra ventaja. Algunos clientes nos compran más, otros menos, pero en general es una tendencia positiva.