Demasiado de algo bueno: ¿Pueden las empresas de alquiler firmar contratos demasiado grandes?

Con un importante contrato en el bolsillo para proveer a una empresa constructora multinacional con maquinaria de construcción para proyectos que incluyen trabajos en la autopista M6 del Reino Unido, la sala de juntas del Grupo Hawk de empresas de alquiler de plantas en el Reino Unido debe haber sido un lugar optimista en 2017.

La empresa de alquiler de equipos de construcción con sede en Shropshire, que tenía una flota de 2.000 máquinas, había estado suministrando equipos a sitios de construcción en todo el Reino Unido durante más de 40 años y en 2017 obtuvo una ganancia de más de £ 0,5 millones en ventas de £ 93,5 millones.

(Imagen: Adobe Stock vía IA)

Sin embargo, poco más de un año después, Hawk Plant estaba en administración, víctima de la liquidación del gigante de la construcción Carillion, uno de sus mayores clientes.

Hawk Group no es la única empresa de alquiler de equipos que se ha visto afectada por los problemas de un cliente importante. En junio, cuando el grupo de alquiler de herramientas y equipos HSS Hire anunció que su cliente Amey había decidido cambiar de proveedor , el precio de las acciones de HSS cayó una décima parte, aunque desde entonces ha publicado un informe comercial más positivo. (Fue Speedy Hire quien obtuvo el contrato con Amey ).

La compañía con sede en Manchester dijo que el acuerdo con Amey, que está vigente desde diciembre de 2015, representó alrededor del 7% de sus ingresos anuales y una décima parte de sus ganancias EBITDA ajustadas en 2023.

Entonces, ¿cuánto riesgo corren las empresas de alquiler al firmar un contrato con un cliente mucho mayor que ellas, de quedar con una brecha de ganancias, o algo peor, si las cosas salen mal? ¿Y qué pueden hacer las empresas de alquiler para mitigar estos riesgos?

Rental Briefing preguntó a algunas figuras experimentadas de la industria su opinión sobre cómo gestionar los riesgos asociados con obtener demasiados negocios de clientes importantes y qué tipo de equilibrio deberían buscar las empresas.

Pat Fallon, subdirector ejecutivo del grupo, Byrne Equipment Rental
No estoy de acuerdo con que se pueda obtener demasiados clientes de un solo cliente. Creo que el problema reside en centrarse demasiado en un cliente grande a expensas de otros y en la falta de reconocimiento de este hecho por parte de la gerencia y su equipo.

Pat Fallon, Byrne Equipment Rental. (Foto: Byrne)

“Para cualquier empresa de alquiler, quedarse de brazos cruzados y tener entre el 5 % y el 10 % de sus ingresos con un cliente en particular, sin reconocer ese riesgo ni contar con un plan y una estrategia sólidos para abordarlo, es sumamente imprudente.

Como muchas otras empresas de nuestro sector, el principio de Pareto sigue vigente. Entre el 70 % y el 80 % de nuestros ingresos provienen del 20 % al 30 % de nuestros clientes. Diría que, en términos generales, nuestro mayor cliente solo representaría quizás el 2 % o el 3 % de los ingresos.

“La forma en que tratamos de gestionar el riesgo en torno a eso es tratar de lograr un equilibrio: tiene que haber una relación entre un menor número de clientes grandes y un mayor número de clientes transaccionales más pequeños para que no comencemos a obsesionarnos con cuatro o cinco clientes realmente grandes hasta el punto en que suframos un dolor enorme si uno se cae.

“Es difícil tener un modelo ideal de composición de clientes porque difiere mucho de una industria a otra y de un país a otro, pero supongo que nos gustaría tener un 10-15% de clientes grandes, y luego un 40-45% en el segundo nivel, y luego el saldo compuesto por múltiples transacciones reactivas más transaccionales que, en su mayor parte, llegarán directamente a un mostrador de alquiler sin involucrar demasiadas personas o demasiados costos operativos.

Con frecuencia, con nuestros clientes más grandes, que por definición tienen un gran volumen de ventas, observamos una fuerte competencia constante y, con frecuencia, se negocian precios al menos un par de veces al año. Además, negociamos regularmente cuando nos enfrentamos a la competencia, ya que las empresas clientes buscan constantemente maneras de reducir costos y no faltan proveedores que ofrecen precios bajos para consolidarse.

“En el otro extremo de la escala, se pueden cobrar tarifas bastante buenas por contrataciones transaccionales pequeñas a corto plazo, pero incluso así hay límites: no es lógico que cada cliente pequeño se convierta en un cliente más rentable”.

Kevin Appleton, presidente de MRO Plus
“Siempre diría que el riesgo de dependencia excesiva del cliente surge no de la proporción de ingresos totales que produce el cliente o del tipo de actividades o productos utilizados, sino más bien de la naturaleza de la relación cliente-cliente.

“Si existe un vínculo inquebrantable y profundamente arraigado entre dos organizaciones, consideraría que se trata de una calidad de ingresos muy diferente a la situación en la que un vendedor trae consigo un contrato importante de un competidor basado en una relación personal con un comprador.

Kevin Appleton

“Lo que quieres es una relación genuinamente simbiótica con un alto grado de integración; entonces es muy difícil que las empresas decidan terminar la relación por capricho.

Cuantos más niveles de integración se puedan tener con un cliente, más se puede llevar la relación más allá del simple alquiler de acero. Lo que se busca es crear una situación que facilite la vida a los clientes y donde les resulte operativamente poco atractivo ofrecer el trabajo a otra persona.

Para las empresas que tienen un cliente importante que representa una parte significativa de su facturación anual, estos datos se añaden a un registro de riesgos como parte del negocio. No existe un umbral que impida que se active una alerta por un cliente que represente una cantidad específica de ingresos.

Si el 10% de los ingresos anuales proviene de dos o tres grandes clientes, por ejemplo, los gerentes deberían gestionar ese riesgo asegurándose de que esas relaciones estén bien gestionadas y no sean puramente transaccionales ni se gestionen desde un único punto. Esto podría incluir medidas como la implementación de programas educativos para los gerentes de planta sobre el uso del equipo o la búsqueda de otras maneras de fortalecer la relación con la alta dirección.

“Las empresas de alquiler siempre están buscando nuevas oportunidades para hacer crecer sus negocios y muchas de estas cosas serían cosas que harían de forma natural de todos modos.

“Los clientes grandes van a ser usuarios frecuentes de los equipos que alquilan, por lo que puede permitirse ofrecerles una tarifa más baja porque al final del día, su volumen de uso cubre el costo del equipo más rápidamente que el de los usuarios ocasionales que solo alquilarán el kit por un día a la semana y luego permanecerá inactivo durante los cuatro días restantes.

Para los clientes de uso ocasional, suele haber más tareas administrativas, ya que aún necesitan una interfaz humana para gestionar cada alquiler. El equipo debe inspeccionarse, repararse y limpiarse cada vez, lo que encarece los alquileres ocasionales y a muy corto plazo.

Jeff Eisenberg, Claremont Consulting
Existe una larga fluctuación estratégica en prácticamente todas las grandes empresas de alquiler: entre tener unos pocos clientes grandes y muchos clientes pequeños. Esto dependerá en gran medida del tipo de negocio que se esté creando y de los contactos iniciales.

Trabajar para grandes clientes tiene muchas ventajas: un gran contratista puede tener cientos de obras, lo que implica mucho trabajo. Además, suelen ser empresas de primera línea. Se asume el riesgo crediticio de alguien mucho menos arriesgado que uno mismo, y existen economías de escala.

Jeff Eisenberg, Claremont Consulting

Las empresas de alquiler ofrecerán a los grandes clientes la oportunidad de centralizar sus compras y concentrarlas en el menor número posible de proveedores para obtener la mejor oferta. Ofrecerán cobertura de medianoche y un equipo dedicado que podrá acudir a brindar asistencia o reparaciones cuando sea necesario.

El problema es que conseguir estos grandes clientes puede ser muy competitivo. Todas las grandes empresas de alquiler pueden acabar persiguiendo a uno o dos grandes clientes. Los responsables de compras de estas grandes empresas intentan ahorrarse un pequeño porcentaje en todo el contrato.

Entonces, para una empresa de alquiler, estás aceptando menos. Probablemente tendrás que hacer descuentos para conseguir el contrato, así que los márgenes para este tipo de trabajo suelen ser de tan solo un 10% porque, de lo contrario, el contratista se pone celoso y dice que podemos hacerlo nosotros mismos. Y una vez que los descuentos llegan a cierto nivel, es demasiado complicado hacerlo.

Por otro lado, atraer a clientes pequeños también puede tener ventajas, ya que se les puede cobrar una mejor tarifa. Diría que el margen bruto puede ser muy alto. Podría ser del 80% o incluso del 90%. Si alguien tiene prisa, pagará más porque está disponible.

Además, si tienes muchos clientes pequeños, tienes una base de clientes más diversificada, por lo que el riesgo inherente es menor desde la perspectiva del inversor. Pero quizás el contrato de alquiler solo cueste US$40. Tienes a una persona en el mostrador gestionándolo durante 10 minutos. Eso es mucho tiempo en comparación con el tamaño del pedido y muchos gastos generales que pagar.

Muchos clientes pequeños con un margen muy alto pueden ser muy rentables. Pero se necesita volumen. Es bastante difícil conseguir mil millones de eso. Y tocar cientos de puertas y conseguir cientos de nuevos clientes cada año también tiene un cierto coste. Hay cierta rotación.

La mayoría de las empresas de alquiler desarrollarán su propia estrategia, que determinará la variedad de clientes que desean atraer. Cada una responderá de forma ligeramente diferente.

Creo que si eres una gran empresa de alquiler y acabas de pasar unos años con baja utilización, pero tus precios promedio de alquiler son aceptables, te ves tentado a contratar a grandes clientes solo para que te quede algo de equipo en funcionamiento. Pero si te encuentras en la situación opuesta, con una utilización muy alta pero tarifas de alquiler bajas, y tienes serias dificultades para mantener tu rentabilidad, la tentación será buscar clientes más pequeños y de menor riesgo, cuya gestión cueste más, pero para quienes las tarifas de alquiler pueden ser un 30% o un 50% más altas. Así es como ajustan su propia combinación de equipos.

Creo que en el sector del alquiler, la sorpresa solo empieza cuando tus clientes más importantes representan más del 10% o, incluso, más del 20% de tus ingresos totales. Pero esto es solo una regla general. Verás empresas de alquiler que trabajan con grandes empresas de servicios públicos, como las de agua o electricidad, y algunas representan el 20% o el 30%.