Aller au local : le président de JLG explique comment les tarifs accélèrent les plans de production régionaux

RB : Quels sont les grands défis auxquels vous êtes confrontés en 2025 ?

Mahesh Narang : Tous les indicateurs clés semblent sains, la seule incertitude majeure étant l'issue des tarifs douaniers. C'est la seule inconnue. Autrement, les clients sont globalement optimistes pour l'année à venir. Elle ne sera peut-être pas aussi bonne que l'année dernière, mais elle devrait néanmoins être solide. Le plus grand défi consiste à gérer l'incertitude. Une fois la situation clarifiée, nous saurons comment rester compétitifs. Nous ne sommes pas seuls : nos clients comprennent aussi les défis, et nous les surmonterons avec nos fournisseurs et partenaires.

Comment les tarifs affectent-ils les lieux où JLG fabrique ses produits ?

Aux États-Unis, les produits fabriqués en Chine sont soumis à des droits de douane depuis un certain temps. Ces droits encouragent une concurrence loyale. Nous sommes partisans d'une concurrence loyale, mais lorsque certaines entreprises ou régions bénéficient d'un avantage déloyal, il devient difficile de réinvestir dans l'innovation.

Depuis que les États-Unis ont instauré des droits de douane, nous avons annoncé l'ouverture d'un nouveau site de R&D à Frederick, dans le Maryland, et augmenté nos dépenses en R&D. Nous faisons de même en Europe [en transférant la production de certaines nacelles diesel et électriques vers notre usine Hinowa de Nogara, dans le nord de l'Italie]. Nos premières machines ont quitté notre usine italienne la semaine dernière.

Nous avons réaménagé notre usine chinoise et y avons transféré des modèles destinés à l'Asie. Nous avons rééquilibré notre production mondiale pour répondre à la demande régionale. Des coûts logistiques et des délais de livraison élevés nous ont contraints à déplacer la production là où elle était nécessaire. Nous sommes passés d'une production en grande série de quelques modèles à une gamme plus large de modèles à plus petite échelle. Nous avons également réduit la production en Chine pour répondre à la demande. Cet ajustement, en cours depuis un an et demi, est désormais stabilisé.

La mondialisation nous convient tant qu'elle permet une concurrence loyale. Certaines régions ont bénéficié d'un avantage déloyal grâce aux subventions gouvernementales, et l'égalité des chances nous permet de réinvestir dans des produits qui améliorent la sécurité et la productivité des personnes effectuant des tâches difficiles. Notre priorité est de faciliter leur travail.

JLG a-t-elle été surprise que la Commission européenne ait imposé des droits antidumping sur ses produits MEWP ?

Oui. Finalement, nous avons été surpris. Nous n'avons pas approuvé l'approche de la Commission européenne et nous allons collaborer avec elle pour faire appel.

Nos prix sont parmi les plus élevés du secteur. La Commission européenne nous a considérés [Oshkosh JLG (Tianjin) Equipment Technology et Terex (Changzhou) Machinery] comme des entités distinctes. De ce fait, elle a conclu que nous pratiquions du dumping. Si elle nous avait considérés comme une seule entité et pris en compte nos niveaux de prix, nous ne pensons pas que nous pratiquions du dumping.

Cela dit, nous respectons leur travail et allons de l'avant. De toute façon, nous aurions localisé la production. Cette décision n'a fait qu'accélérer notre processus. Au final, le niveau des droits de douane importe peu si nous produisons en Europe.

Combien d’installations avez-vous adaptées ou ouvertes aux États-Unis pour la production locale ?

Nous avons ouvert une nouvelle usine de 46 000 mètres carrés (500 000 pieds carrés) à Jefferson City, en réaménageant une usine d'Oshkosh Defense. Déjà amortie, elle n'a pas augmenté les coûts pour Oshkosh. Nous l'avons réaffectée à JLG.

Dans le Maryland, nous ouvrons un nouveau bureau satellite et un centre de R&D à Frederick. Il s'agissait avant tout d'accéder à des talents. À mesure que nos produits deviennent plus électriques et numérisés, nous avons besoin de compétences logicielles. Frederick, situé entre Washington DC et Baltimore, nous donne accès aux ingénieurs dont nous avons besoin. Notre siège social reste à Hagerstown, et nous avons ouvert ce bureau satellite pour acquérir des compétences spécifiques.

Globalement, nous n'avons pas besoin d'investir massivement dans de nouvelles installations : nous réaménageons les installations existantes et exploitons notre empreinte actuelle pour fabriquer des produits destinés aux régions. Notre stratégie est « local pour local », et c'est ainsi que nous réorientons nos capacités.

Quel sera l’impact des récents tarifs sur l’acier et l’aluminium sur vos coûts de fabrication et vos stratégies de tarification ?

La majeure partie de notre acier provient de sources locales. Aux États-Unis, nous avons conclu des contrats. En Europe et en Chine, nous nous approvisionnons également auprès de fabricants locaux.

Nos contrats ont généralement une durée de 12 à 24 mois, et nos clients comprennent que les fluctuations des prix des matières premières doivent être répercutées, à la hausse comme à la baisse. Lorsqu'un contrat expire et que les prix du marché évoluent, nous ajustons nos structures de coûts et de prix en conséquence.

Stand JLG au salon Bauma 2025. Photo : KHL

Quel impact pensez-vous que les tarifs auront sur les clients locataires ?

Nous n'avons pas augmenté nos prix lors du transfert de la production de Chine vers l'Europe. Nous souhaitons également que nos clients soient rentables, car lorsqu'ils réussissent, ils achètent davantage d'équipements. Notre priorité est d'accroître leur valeur ajoutée.

Nous souhaitons être compétitifs et proposer des innovations qui améliorent la valeur client. Par conséquent, nous ne constatons pas d'impact majeur sur les tarifs de location. En Europe, nous avons efficacement atténué l'impact tarifaire.

La nacelle EC450 en est un excellent exemple : son encombrement est environ deux tiers inférieur à celui du modèle précédent. Désormais, les clients peuvent charger trois machines sur une remorque au lieu de deux, ce qui réduit les coûts de transport, une dépense importante pour les loueurs. Si le prix de la machine est légèrement supérieur, le coût total de possession est réduit, et c'est notre philosophie.

Quel est l’objectif de votre stratégie d’ingénierie et de développement de produits ?

Notre stratégie d'ingénierie s'articule autour de trois axes. Le premier est l'innovation. Tout ce que nous fabriquons doit être adapté à la région. Par exemple, l'Europe souhaite davantage de machines électriques et compactes ; nous concevons donc des nacelles électriques dont le prix est inférieur de 10 % à celui du diesel, ainsi que des chariots télescopiques plus compacts. Nous avons également acquis une entreprise pour contribuer à la fabrication de modèles plus petits.

Deuxièmement, l'électrification. Toutes les futures machines proposeront des options électriques, hybrides ou diesel. Les modèles électriques sont plus silencieux et permettent de travailler plus longtemps. Les hybrides agissent comme des prolongateurs d'autonomie, contribuant ainsi à apaiser l'anxiété liée à l'autonomie. Le diesel reste important sur les marchés dépourvus d'infrastructures électriques.

Troisièmement, la numérisation et la télématique. Nous disposons de la meilleure solution du secteur, avec communication bidirectionnelle et mises à jour à distance. Parmi les nouvelles fonctionnalités, citons les services de localisation et la maintenance prédictive. Notre objectif est de permettre à nos clients d'identifier un problème et de commander une pièce en trois clics, avec livraison le lendemain. Ces trois piliers – innovation, électrification et numérisation – nous guideront pour les cinq à sept prochaines années.

Quelle est l’importance de l’innovation dans votre entreprise ?

Quand je pense à l'innovation, tout commence par notre vision. Nous sommes passés de la vente de produits à la résolution des problèmes de nos clients. Par exemple, nous proposons désormais des plateformes élévatrices à ciseaux équipées de capteurs LIDAR pour les avions, avec notamment un pack spécifique aux aéroports.

Nous nous concentrons également sur l'automatisation des tâches. Notre réseau numérique ClearSky soutient cette vision. L'adoption de l'innovation suit généralement une courbe en forme de crosse de hockey. Au début, elle est lente, puis elle décolle. Le modèle DaVinci [nacelle à ciseaux entièrement électrique] n'a pas connu un succès immédiat, mais il nous a beaucoup appris. Cette technologie est désormais présente dans tous les futurs modèles, et son adoption progresse.

Nous continuerons d'investir dans l'innovation. Certaines offriront des résultats immédiats, d'autres gagneront en popularité avec le temps. Il y a toujours des pionniers, et le marché plus large suit.

Votre carnet de commandes a récemment diminué ; comment cela s’aligne-t-il avec vos projections pour 2025 et votre conversion en revenus ?

Dans notre secteur, un carnet de commandes de six mois est considéré comme satisfaisant, et nous atteignons actuellement ce niveau. Les habitudes de commande des clients ont évolué. Ils prévoient généralement des commandes sur trois à six mois, et nous comblons le reste.

Je ne suis pas particulièrement préoccupé par l'ampleur des retards, mais par l'incertitude, surtout en cas d'augmentation des droits de douane aux États-Unis. Si l'impact est important, les clients pourraient hésiter à réévaluer leur situation, ce qui pourrait entraîner des fermetures temporaires. Il est difficile de prédire quoi que ce soit tant que la situation ne sera pas stabilisée.

Les délais de livraison ont également diminué et les commandes ont évolué. Constatez-vous des changements dans la demande et la composition de votre flotte ?

Oui, et cela fonctionne à notre avantage. Les clients achètent désormais les machines qu'ils souhaitent réellement, plutôt que celles disponibles sur le marché. Cela nous permet d'accroître notre part de marché et nous donne confiance en l'avenir. Nous avons constaté cette évolution de nos propres yeux.

Quelles tendances observez-vous dans la façon dont les sociétés de location gèrent l’utilisation de leur flotte ?

Les attentes en matière d'utilisation des machines locatives varient selon les régions du monde. Globalement, l'utilisation reste plutôt bonne.

Certains clients affichent de meilleurs résultats que d'autres. Aux États-Unis, les grands projets restent dynamiques, ce qui explique la hausse du taux d'utilisation par rapport aux marchés régionaux de la construction, impactés par les taux d'intérêt ou l'incertitude.

Une grande partie de la demande actuelle est axée sur le remplacement. Les clients souhaitent maintenir leur flotte à jour. Les flottes plus anciennes augmentent les coûts de maintenance, tandis que les flottes plus récentes peuvent entraîner des tarifs de location trop élevés. La plupart des clients cherchent à maintenir un parc automobile équilibré.

Comment l’activité de fusions et acquisitions parmi les sociétés de location sur le marché locatif nord-américain affecte-t-elle vos ventes ?

Des entreprises comme United et Sunbelt représentent aujourd'hui environ 25 % du marché locatif américain. Nous vendons à tout le monde, même si nous bénéficions d'une part de marché plus importante auprès de certains clients. La consolidation joue généralement en notre faveur. Certains clients achètent davantage chez nous, d'autres moins, mais globalement, la tendance est positive.