Trop de bonnes choses : les sociétés de location peuvent-elles signer un contrat trop important ?

Avec un contrat important en poche pour fournir à une entreprise multinationale de construction des engins de chantier pour des projets incluant des travaux sur l'autoroute M6 au Royaume-Uni, la salle de conseil du groupe Hawk, des sociétés de location d'équipements au Royaume-Uni, devait être un endroit optimiste en 2017.

L'entreprise de location d'équipements de construction basée dans le Shropshire, qui possédait une flotte de 2 000 machines, fournissait des équipements aux chantiers de construction à travers le Royaume-Uni depuis plus de 40 ans et a réalisé en 2017 un bénéfice de plus de 0,5 million de livres sterling sur un chiffre d'affaires de 93,5 millions de livres sterling.

(Image : Adobe Stock via AI)

Pourtant, un peu plus d'un an plus tard, Hawk Plant était en redressement judiciaire, victime de la liquidation du géant de la construction Carillion, l'un de ses plus gros clients.

Hawk Group n'est pas la seule entreprise de location de matériel à être touchée par les difficultés d'un client important. En juin, lorsque le groupe de location d'outils et d'équipements HSS Hire a annoncé que son client Amey avait décidé de changer de fournisseur , le cours de l'action HSS a chuté d'un dixième, bien que l'entreprise ait depuis publié des résultats plus positifs. (C'est Speedy Hire qui a remporté le contrat avec Amey .)

La société basée à Manchester a déclaré que l'accord Amey, en vigueur depuis décembre 2015, représentait environ 7 % de son chiffre d'affaires annuel et un dixième de ses bénéfices EBITDA ajustés en 2023.

Alors, quel risque les entreprises de location prennent-elles en signant un contrat avec un client plusieurs fois plus important qu'elles et en se retrouvant avec un manque à gagner, voire pire, en cas de problème ? Et que peuvent faire les entreprises de location pour atténuer ces risques ?

Rental Briefing a demandé à des personnalités expérimentées du secteur leur avis sur la manière de gérer les risques associés à l'obtention d'un volume d'affaires trop important auprès de clients importants - et sur le type d'équilibre que les entreprises devraient viser.

Pat Fallon, directeur général adjoint du groupe Byrne Equipment Rental
Je ne suis pas d'accord avec l'idée qu'on puisse générer trop de commandes auprès d'un même client. Je pense plutôt que le problème réside dans une focalisation excessive sur un seul gros client au détriment des autres et dans le manque de reconnaissance de ce fait par la direction et son équipe.

Pat Fallon, Location d'équipement Byrne. (Photo : Byrne)

« Pour toute entreprise de location, se contenter de 5 à 10 % de ses revenus auprès d’un client particulier, ne pas reconnaître ce risque et ne pas disposer d’un plan et d’une stratégie solides pour y faire face est tout à fait imprudent.

Comme beaucoup d'autres entreprises de notre secteur, le principe de Pareto est toujours d'actualité. Environ 70 à 80 % de notre chiffre d'affaires provient de 20 à 30 % de nos clients. Globalement, notre plus gros client ne représente que 2 à 3 % de notre chiffre d'affaires.

« La façon dont nous essayons de gérer le risque autour de cela est d'essayer d'établir un équilibre - il doit y avoir un ratio entre le nombre inférieur de gros clients et un nombre plus élevé de petits clients transactionnels afin que nous ne commencions pas à nous accrocher à quatre ou cinq très gros clients au point où nous souffririons énormément si l'un d'eux disparaissait.

« Il est difficile d'avoir un modèle de composition de clientèle idéal car il diffère beaucoup d'un secteur à l'autre et d'un pays à l'autre, mais je suppose que nous aimerions avoir 10 à 15 % de gros clients, puis 40 à 45 % dans le deuxième niveau, puis le reste composé de multiples transactions réactives qui, pour la plupart, arriveront directement à un bureau de location sans impliquer trop de personnes ou trop de coûts opérationnels.

« Très souvent, avec nos gros clients, qui, par définition, génèrent de gros volumes, nous sommes confrontés à une concurrence acharnée et constante, et des négociations tarifaires ont souvent lieu au moins deux fois par an. De plus, nous devons négocier régulièrement face à la concurrence, car les entreprises clientes cherchent constamment des moyens de réduire leurs coûts et les fournisseurs proposant des prix bas ne manquent pas pour s'implanter. »

« À l'autre extrémité de l'échelle, vous pouvez facturer des tarifs assez intéressants sur vos petites locations transactionnelles à court terme, mais même dans ce cas, il y a des limites : il n'est pas logique que chaque petit client devienne un client plus rentable. »

Kevin Appleton, président de MRO Plus
« Je dirais toujours que le risque de dépendance excessive du client ne découle pas de la part du chiffre d’affaires global produite par le client ou du type d’activités ou de produits utilisés, mais plutôt de la nature de la relation client-client.

« S'il s'agit d'un lien profondément ancré et indestructible entre deux organisations, je considérerais qu'il s'agit d'une qualité de revenus très différente de celle d'un vendeur qui remporte un contrat important auprès d'un concurrent sur la base d'une relation personnelle avec un acheteur.

Kevin Appleton

« Ce que vous souhaitez, c’est une relation véritablement symbiotique avec un haut degré d’intégration. Il est alors très difficile pour les entreprises de décider de mettre fin à la relation sur un coup de tête.

Plus vous multipliez les niveaux d'intégration avec un client, plus vous pouvez étendre la relation au-delà de la simple location de pièce d'acier. L'objectif est de créer une situation qui simplifie la vie des clients et qui les empêche de confier le travail à quelqu'un d'autre.

Pour les entreprises qui comptent un client important représentant une part significative de leur chiffre d'affaires annuel, ces éléments sont ajoutés à un registre des risques, car ils font partie intégrante de l'activité. Il n'existe pas de seuil à partir duquel un client représente un certain chiffre d'affaires.

Si 10 % du chiffre d'affaires annuel provient de deux ou trois gros clients, par exemple, les responsables doivent veiller à gérer ce risque en veillant à ce que ces relations soient bien gérées et non pas purement transactionnelles ou centralisées. Il peut s'agir, par exemple, de mettre en place des formations pour les responsables de site sur l'utilisation des équipements ou de trouver d'autres moyens de renforcer les relations avec la direction.

« Les entreprises de location sont toujours à la recherche de nouvelles opportunités pour développer leurs activités et bon nombre de ces choses seraient de toute façon des choses qu'elles font naturellement.

« Les gros clients vont être des utilisateurs fréquents de l'équipement qu'ils louent, vous pouvez donc vous permettre de leur proposer un tarif plus bas car, au final, leur volume d'utilisation couvre le coût de l'équipement plus rapidement que celui des utilisateurs occasionnels qui ne loueront le kit que pour un jour par semaine et le laisseront ensuite inutilisé pendant les quatre jours restants.

Pour les clients occasionnels, la gestion administrative est souvent plus lourde, car ils ont toujours besoin d'une interface humaine pour chaque location. L'équipement doit toujours être inspecté, réparé et nettoyé à chaque fois, ce qui augmente les coûts des locations de très courte durée et occasionnelles.

Jeff Eisenberg, Claremont Consulting
La plupart des grandes entreprises de location connaissent un long pendule stratégique oscillant entre quelques gros clients et de nombreux petits clients. Cela dépendra en grande partie du type d'entreprise que vous créez et des contacts que vous avez initialement.

Travailler pour de grands clients présente de nombreux avantages : un grand entrepreneur peut avoir des centaines de chantiers, ce qui représente beaucoup de travail. De plus, il s'agit souvent d'entreprises de premier ordre. Vous prenez un risque de crédit sur quelqu'un qui est beaucoup moins risqué que vous, et vous réalisez des économies d'échelle.

Jeff Eisenberg, Claremont Consulting

Les sociétés de location offriront à leurs clients importants la possibilité de centraliser leurs achats et de les concentrer auprès d'un nombre minimal de fournisseurs afin d'obtenir les meilleures offres. Elles proposeront une permanence téléphonique et une équipe dédiée pour intervenir en cas de besoin.

Le problème, c'est que pour attirer ces gros clients, la concurrence est rude. Toutes les grandes sociétés de location finissent par se retrouver à court d'un ou deux gros clients. Les acheteurs de ces grandes entreprises cherchent à économiser quelques pour cent sur l'ensemble du contrat.

Donc, pour une entreprise de location, on prend moins. Il faudra probablement accorder des remises pour remporter le contrat, donc les marges pour ce genre de travaux sont souvent aussi basses que 10 %, sinon l'entrepreneur devient jaloux et dit qu'il peut le faire lui-même. Et une fois que les remises atteignent un certain niveau, c'est tout simplement trop pénible.

D'un autre côté, cibler les petits clients peut aussi présenter des avantages, car on peut leur proposer un tarif plus avantageux. Je dirais que la marge brute peut être très élevée, atteignant 80 %, voire 90 %. Si quelqu'un est pressé, il paiera plus cher, car le produit est disponible.

De plus, si vous avez beaucoup de petits clients, votre clientèle est plus diversifiée, ce qui représente un risque moindre pour les investisseurs. Mais dans ce cas, le contrat de location ne coûte que 40 $ US. Une personne au comptoir gère tout cela pendant 10 minutes. C'est beaucoup de temps par rapport à la taille de la commande et aux frais généraux importants à payer.

De nombreux petits clients avec une marge très élevée peuvent être très rentables. Mais il faut du volume. C'est assez difficile d'atteindre un milliard de clients. Et frapper à des centaines de portes et acquérir des centaines de nouveaux clients chaque année a aussi un coût. Il y a un certain taux de désabonnement.

La plupart des sociétés de location élaborent leur propre stratégie pour déterminer la composition de la clientèle qu'elles souhaitent attirer. Chacune d'elles y répondra différemment.

Je pense que si vous êtes une grande entreprise de location, que vous sortez de quelques années de faible utilisation, mais que vos prix de location moyens sont corrects, vous êtes alors très tenté de vous tourner vers les gros clients juste pour faire fonctionner le dernier équipement. En revanche, si vous êtes dans la situation inverse, avec une utilisation très élevée mais des tarifs de location bas, et que vous avez vraiment du mal à assurer votre rentabilité, la tentation sera alors de vous tourner vers des clients plus petits, moins risqués, plus coûteux à gérer, mais pour lesquels les tarifs de location peuvent être 30 % ou 50 % plus élevés. C'est leur façon d'ajuster leur propre mix.

Je pense que les interrogations dans le secteur de la location ne commencent à se faire sentir que si vos plus gros clients représentent plus de 10 %, voire plus de 20 % de votre chiffre d'affaires total. Mais ce n'est qu'une règle générale. Vous verrez des sociétés de location qui traitent avec de grands services publics, comme les services d'eau ou d'électricité, et certaines d'entre elles représentent 20 ou 30 % de votre chiffre d'affaires.