Local: presidente da JLG explica como as tarifas estão acelerando os planos de produção regionais

RB: Quais são os principais desafios que você enfrentará em 2025?

Mahesh Narang : Todas as principais métricas parecem saudáveis, com a única grande incerteza sendo o resultado das tarifas. Essa é a única incógnita. Fora isso, os clientes estão, em geral, otimistas em relação ao próximo ano. Pode não corresponder ao do ano passado, mas ainda deve ser forte. O maior desafio é gerenciar a incerteza. Assim que a situação se esclarecer, saberemos como competir. Não estamos sozinhos — os clientes também entendem os desafios e nós os resolveremos em conjunto com nossos fornecedores e parceiros.

Como as tarifas estão afetando os locais onde a JLG fabrica seus produtos?

Nos EUA, já existem há algum tempo taxas ou tarifas sobre produtos fabricados na China. As tarifas incentivam a concorrência leal. Somos defensores da concorrência leal, mas quando certas empresas ou regiões têm uma vantagem injusta, torna-se difícil reinvestir em inovação.

Desde que os EUA implementaram tarifas, anunciamos planos para abrir uma nova unidade lá [uma unidade de P&D em Frederick, Maryland], aumentamos nossos gastos com P&D. E estamos fazendo o mesmo na Europa [transferindo a produção de plataformas elevatórias de lança selecionadas a diesel e elétricas para a fábrica de Hinowa, em Nogara, no norte da Itália]. Nossos primeiros equipamentos saíram da linha de produção da nossa fábrica na Itália na semana passada.

Reaproveitamos nossa fábrica na China e transferimos modelos destinados à Ásia para lá. Reequilibramos nossa produção global para atender à demanda regional. Os altos custos logísticos e os prazos de entrega nos levaram a transferir a produção para onde ela era necessária. Passamos da produção em alto volume de alguns modelos para uma gama mais ampla de modelos de menor volume. Também reduzimos a produção na China em resposta à demanda. Esse ajuste está em andamento há um ano e meio e agora está estável.

Aceitamos a globalização, desde que ela permita uma concorrência justa. Algumas regiões tinham uma vantagem injusta devido a subsídios governamentais, e nivelar o campo de atuação nos ajuda a reinvestir em produtos que melhoram a segurança e a produtividade de pessoas que realizam trabalhos difíceis. Nosso foco é facilitar o trabalho delas.

A JLG ficou surpresa quando a Comissão Europeia impôs taxas antidumping sobre seus produtos PEMT/PTA?

Sim. No final, ficamos surpresos. Não concordamos com a abordagem adotada pela Comissão Europeia e trabalharemos com eles para recorrer.

Nossos preços estão entre os mais altos do setor. A Comissão Europeia nos considerou [Oshkosh JLG (Tianjin) Equipment Technology e Terex (Changzhou) Machinery] como entidades separadas. Por isso, concluíram que estávamos praticando dumping. Se nos tivessem considerado como uma única entidade e considerado nossos níveis de preços, não acreditaríamos que estivéssemos praticando dumping.

Dito isso, respeitamos o que eles fazem e seguiremos em frente. Teríamos fabricação local de qualquer maneira. A decisão simplesmente acelerou nosso processo. Em última análise, não importa qual seja o nível das tarifas se fabricarmos na Europa.

Quantas instalações você adaptou ou abriu nos EUA para produção local?

Inauguramos uma nova fábrica [de 46.000 metros quadrados para a produção de manipuladores telescópicos] em Jefferson City, reaproveitando uma instalação da Oshkosh Defense. Ela já estava depreciada, então não aumentou os custos para a Oshkosh. Nós a reaproveitamos para a JLG.

Em Maryland, estamos abrindo um novo escritório satélite e uma unidade de P&D em Frederick. O objetivo era acessar talentos. À medida que nossos produtos se tornam mais eletrônicos e digitalizados, precisamos de recursos de software. Frederick fica entre Washington, D.C. e Baltimore e nos dá acesso aos talentos de engenharia de que precisamos. Nossa sede continua em Hagerstown, e abrimos este escritório satélite para adquirir habilidades específicas.

Em linhas gerais, não precisamos investir muito em novas instalações — estamos readaptando as existentes e aproveitando nossa presença atual para fabricar produtos para regiões locais. Nossa estratégia é "local para local", e é assim que estamos readaptando nossas capacidades.

Como as recentes tarifas sobre aço e alumínio impactarão seus custos de fabricação e estratégias de preços?

A maior parte do nosso aço é proveniente de fornecedores locais. Nos EUA, temos contratos firmados. Na Europa e na China, também compramos de fabricantes locais.

Nossos contratos normalmente duram de 12 a 24 meses, e nossos clientes entendem que as flutuações das commodities precisam ser repassadas — para cima ou para baixo. Quando um contrato expira e os preços de mercado mudam, ajustamos nossas estruturas de custos e preços de acordo.

Estande da JLG na Bauma 2025. Foto: KHL

Como você espera que as tarifas afetem os clientes de aluguel?

Não aumentamos nossos preços ao transferir a produção da China para a Europa. Queremos que nossos clientes também lucrem, porque quando têm sucesso, compram mais equipamentos. Nosso foco é agregar valor para eles.

Queremos ser competitivos e oferecer inovação que aumente o valor para o cliente. Como resultado, não vemos um impacto significativo nas tarifas de aluguel. Na Europa, mitigamos o impacto tarifário de forma eficaz.

Um ótimo exemplo é a lança EC450, que ocupa cerca de dois terços do tamanho do modelo anterior. Agora, os clientes podem carregar três em um reboque em vez de dois, reduzindo os custos de transporte — uma despesa significativa para locadoras. Embora a máquina possa custar um pouco mais, o custo total de propriedade diminui, e essa é a nossa filosofia.

Qual é o foco da sua estratégia de engenharia e desenvolvimento de produtos?

Nossa estratégia de engenharia se concentra em três temas. O primeiro é a inovação. Tudo o que fabricamos deve ser adaptado para a região. Por exemplo, a Europa quer máquinas mais elétricas e compactas, por isso estamos projetando lanças elétricas com preços dentro de 10% dos modelos a diesel e manipuladores telescópicos mais compactos. Também adquirimos uma empresa para ajudar a construir modelos menores.

Em segundo lugar, vem a eletrificação. Todas as máquinas futuras oferecerão opções elétricas, híbridas ou a diesel. Os modelos elétricos são mais silenciosos e suportam horas de trabalho mais longas. Os híbridos atuam como extensores de autonomia, ajudando a lidar com a ansiedade de autonomia. O diesel continua importante em mercados sem infraestrutura elétrica.

Em terceiro lugar, temos a digitalização e a telemática. Temos a melhor solução do setor, com comunicação bidirecional e atualizações sem fio. Os novos recursos incluem serviços de localização e manutenção preditiva. Nosso objetivo é permitir que os clientes identifiquem um problema e encomendem uma peça em três cliques, com entrega no dia seguinte. Esses três pilares — inovação, eletrificação e digitalização — nos guiarão pelos próximos cinco a sete anos.

Qual a importância da inovação no seu negócio?

Quando penso em inovação, a primeira coisa que penso é a nossa visão. Deixamos de vender produtos para nos dedicarmos à solução de problemas dos clientes. Por exemplo, agora oferecemos plataformas elevatórias tipo tesoura com sensores LIDAR para uso em aeronaves, incluindo um pacote específico para aeroportos.

Também nos concentramos na automatização de tarefas. Nossa rede digital ClearSky apoia essa visão. A adoção da inovação tende a seguir uma curva em forma de taco de hóquei. No início, é lenta, depois decola. O modelo DaVinci [plataforma elevatória de tesoura totalmente elétrica] não decolou imediatamente, mas nos ensinou muito. Essa tecnologia agora está em todos os modelos futuros, e a adoção está crescendo.

Continuaremos investindo em inovação. Algumas soluções oferecerão retorno imediato; outras ganharão força com o tempo. Sempre há pioneiros, e o mercado em geral os acompanha.

Seu backlog diminuiu recentemente; como isso se alinha com suas projeções para 2025 e conversão em receita?

No nosso setor, um backlog de seis meses é considerado saudável, e atualmente estamos nesse patamar. Os padrões de pedidos dos clientes mudaram. Eles normalmente preveem de três a seis meses para frente, e nós preenchemos o restante.

Não estou muito preocupado com o tamanho do backlog, mas sim com a incerteza — especialmente se as tarifas nos EUA aumentarem. Se o impacto for alto, os clientes podem parar para reavaliar, o que pode causar paralisações temporárias. É difícil prever qualquer coisa até que a situação se resolva.

Os prazos de entrega também diminuíram e a colocação de pedidos mudou. Você está observando mudanças na demanda e na composição da frota?

Sim, e está funcionando a nosso favor. Os clientes agora estão comprando as máquinas que realmente desejam, em vez de qualquer coisa disponível. Isso nos ajuda a aumentar nossa participação de mercado e nos dá confiança no futuro. Vimos essa mudança em primeira mão.

Que tendências você está observando na forma como as locadoras estão gerenciando a utilização de suas frotas?

Diferentes partes do mundo têm expectativas variadas para a utilização de locação — a proporção de máquinas alugadas em relação à frota total. No geral, a utilização ainda é bastante boa.

Alguns clientes estão apresentando desempenho melhor do que outros. Nos EUA, os megaprojetos ainda estão fortes, então a utilização é maior em comparação aos mercados regionais de construção, impactados por taxas de juros ou incerteza.

Grande parte da demanda atual é motivada pela substituição de veículos. Os clientes desejam manter suas frotas atualizadas. Frotas mais antigas aumentam os custos de manutenção, enquanto frotas mais novas podem elevar demais os preços do aluguel. A maioria dos clientes busca manter uma frota equilibrada em termos de idade.

Como a atividade de fusões e aquisições entre empresas de locação no mercado de locação norte-americano afeta suas vendas?

Empresas como United e Sunbelt representam atualmente cerca de 25% do mercado de locação dos EUA. Vendemos para todos, embora tenhamos uma participação de mercado maior com alguns clientes. A consolidação geralmente funciona a nosso favor. Alguns clientes compram mais conosco, outros menos, mas, no geral, é uma tendência positiva.